营销团队杂谈
这个题目写出来有些茫然，自己带队伍的经验超过20年，当然都是建制粗陋的小股部队；但真要头头是道的说出个一二三还真不容易，可见总结提升这件事也是反人性的。
咱们更倾向于忘记，事情干的好就高兴一下，大家喝多两杯，互相吹捧肝胆相照。事情搞砸了，当然是先想办法修饰掩盖；自以为可以巧妙的转移责任。其实大多数老板和群众都是明察秋毫，猫腻一般就是赤裸裸的存在；但你不会总是提醒身边人出现眼屎，牙缝里有韭菜，或者口气浓重。
所以文化特点，族群意识形态，加上心理学的一部分，构成我们管理学的基础，而大多数强调花拳绣腿和奇技淫巧的管理理论都毫无实用价值。
牛X哄哄的说了许多后，下面开始硬起头皮总结：很多公司营销队伍的编制比较随意，就怕老板不太明白，鄙视派：一帮不咋干活的业务员，一帮在渠道客户和厂商之间来回混的家伙，一帮没有价值的家伙几个商务靓女就可以替代你们的工作。
宠溺派：营销等于一切，营销人员地位崇高。产品好不如营销好。管理好不如销售好。
营销宠溺派，很容易坐过山车，窜的高跌的很，因为企业长远发展还有产品研发，文化建设，财务管理，等等其他工作要提升；例如早年创办爱多VCD的胡志标，27岁创下16亿产值；后来有人采访这哥们儿，他说当时生意非常好，日常自己是不知道账上有多少钱的，可见管理之粗糙随意；这才是他后来崩盘的根本原因。
鄙视派，很难把份额做大，搞产品或者内部管理都可以就是市场竞争不行；因为老板或者操盘手不懂营销，不懂是因为错误的认知导致无知，首先是轻视，甚至认为营销就是打广告欺骗消费者，那我学习这一套干什么？从长远看鄙视派的生存之道主要是做行业的跟随者，省去研究消费者需求变化和引领市场这一责任；老大出什么产品我跟着出，我的成本更低一些，也可以少卖一些。
综上，营销队伍的建设首先是公司对营销工作的务实科学认知，做到合理重视。
稍大规模公司会有一个副总级别的伙计负责总体营销工作，（如果老板是营销出身那这个副总基本是个摆设，老板肯定愿意在自己擅长的领域一顿发挥）。营销老大下面要有两个哼哈二将，销售部负责人和市场部负责人。
简单说销售部就是拿刀上去砍的，市场部是指导大家怎样砍人效率最高风险较低；出主意做规划，也兼做一些收集情报分析竞品等谍报工作。工作内容不同，但两个轮子都很重要。
市场部的作用容易被忽视，工作更不好做。好像公司的销售额都是销售部拿回来的，市场部却要投入，把一部分钱花在市场上。不容易直接看到效益，而且向外花钱会承担心理压力，管理不好会影响效率。
有个公司，文化氛围是对吃回扣等腐败现象很紧张；因为怕承担嫌疑市场部没人愿意去柜台展具的合作厂考察，甚至没人愿意出头和对方谈判议价。结果是确实没人吃回扣但柜台的采购成本高过市场价，品质也没啥保障。可见管理问题关键是落地的能力，只是反复发出理念和声音不会有效果，有效管理需要修正到每一个动作细节。戴明的PDCA法（戴明环指PDCA循环，管理事件的4阶段，P计划，D执行，C检查，A修正，成功的纳入标准，不成功的留待下一循环解决）是比较清晰的方法指导，虽指向质量管理，实际适用于大多数管理事件。
小规模公司营销部的人员职能则需要根据实际情况来设计，就是需要定制版；首先考虑到规模要合理化，然后是每个人要发挥好，营销部新人大概在1年的时间内会经历完主管对其的“指挥”和“指导”两个阶段；所以对员工最关键的是“发动”，人如何才能被发动起来：A.目标清晰，而且对达标有信心。B.价值被肯定，感觉自己有发挥空间。C.被积极向上的文化影响，感觉自己能学到新东西。
怎样定位小公司营销部的职能，拿我们公司做个案例，我们做电子消费品贸易，零售批发都做，现阶段就是卖小孩子的学习机和早教电脑。我们对营销部有一套说法。
我们要求营销部的人掌握8项技能，类似于下围棋的段位晋升，达到8段自己就可以独自操作一个类似的盘面了。这是激励和发动人员的核心内容。
我们对销售工作的定义是“实现成果”，对市场工作的定义是“提升实现成果的效率”，这两件事超越工作融入生活，我们渴望自己的团队可以做到“低进高出”就是因为你在这个平台干了两年，水平明显提升，然后有能力另谋高就，这也是我们团队的成功。